En France, il existe un adage implicite dans le monde du travail : “Pas de nouvelles, bonnes nouvelles.”
Si votre manager ne vous convoque pas dans son bureau, si on ne corrige pas vos slides en rouge, et si on ne vous fait aucune remarque… c’est que vous faites du bon boulot. Le silence est une forme de validation par l’absence de critique.
Aux États-Unis ? C’est tout l’inverse.
Le silence managérial y est assourdissant. Il est anxiogène.
Pour un employé américain, un manager qui ne dit rien est un manager qui ne s’intéresse pas à son développement, ou pire, qui prépare son licenciement.
Je me souviens de mes premières expériences professionnelles en France. Je rendais un dossier important, j’y avais mis mes tripes… et en retour ? Rien. Un simple “merci” à la rigueur.
Dans ma tête d’Américaine, la panique montait : “Est-ce qu’ils ont détesté ? Est-ce que je suis nulle ?”
Il m’a fallu des années pour comprendre que ce silence était, en réalité, un compliment. Mais vos employés américains, eux, n’attendront pas des années pour comprendre. Ils partiront bien avant.
Selon une étude Gallup, les employés qui reçoivent un feedback régulier sont nettement plus engagés que ceux qui sont ignorés. Et aux États-Unis, l’engagement est la seule barrière entre vous et un taux de turnover ruineux.
Instaurer une culture du feedback à l’américaine, ce n’est pas devenir une “cheerleader” artificielle. C’est mettre en place un système de pilotage de la performance.
Voici comment faire.
Le fossé culturel : pourquoi le silence français tue la motivation américaine
Le malentendu racine vient de notre rapport à l’erreur et à l’amélioration.
Comme l’explique très bien Erin Meyer dans The Culture Map (une bible que je cite souvent), la France est une culture où le feedback négatif est direct, et le positif est implicite. On cherche l’écart par rapport à la perfection pour le corriger. C’est une approche d’ingénieur : on débogue.
Les États-Unis fonctionnent différemment.
Là-bas, le feedback positif est explicite, fréquent et enthousiaste. Le feedback négatif (ou correctif) est délivré, mais il est souvent emballé pour ne pas briser la motivation.
Pourquoi cette différence ?
Parce qu’aux États-Unis, le business est transactionnel, mais l’optimisme est une valeur morale. On considère que pour qu’une personne performe, elle doit se sentir en confiance et valorisée.
Si vous appliquez votre style de management français — c’est-à-dire ne parler que pour corriger ce qui ne va pas — vous allez créer un climat de peur.
Vos collaborateurs américains vont penser :
“Il ne me parle que pour me reprocher des choses.”
“Je ne peux rien faire de bien à ses yeux.”
C’est une des raisons principales des échecs commerciaux aux États-Unis : non pas un mauvais produit, mais une équipe locale désengagée car mal managée.
Le feedback positif : ce n'est pas de l'hypocrisie, c'est du carburant
“C’est faux-cul.”
“C’est superficiel.”
“Si je lui dis ‘Great job’ pour un truc normal, que vais-je dire quand il fera un truc exceptionnel ?”
C’est ce que j’entends souvent de la part des dirigeants français. Ils ont l’impression que l’enthousiasme américain sonne faux.
Changeons de perspective.
Aux États-Unis, le feedback positif ne sert pas uniquement à féliciter un exploit olympique. Il sert à valider la direction.
Voyez-le comme un GPS.
Quand votre GPS vous dit “Continuez tout droit pendant 200 kilomètres”, il ne vous félicite pas d’être un conducteur de génie. Il vous confirme juste que vous êtes sur la bonne route et que vous ne devez pas changer de cap.
Le “Great job on that report!” américain, c’est exactement ça. C’est un signal qui dit : “C’est ce que j’attendais, continue comme ça.”
Si vous coupez ce signal, votre employé conduit dans le brouillard.
Comment l’appliquer sans vous forcer ?
Ne vous transformez pas en quelqu’un que vous n’êtes pas. Si dire “Awesome!” vous écorche la bouche, dites simplement : “J’ai beaucoup apprécié la précision de ton analyse hier, c’est exactement ce dont j’avais besoin.”
L’important, c’est la fréquence. N’attendez pas l’entretien annuel. Célébrez les “small wins” (petites victoires) chaque semaine.
Le feedback correctif : être "actionable" plutôt que critique
Cela ne veut pas dire qu’on ne peut rien critiquer aux États-Unis. Au contraire, le business américain est obsédé par l’amélioration continue.
Mais la manière de formuler la critique doit changer.
En France, on a tendance à se focaliser sur le passé : “Tu as fait une erreur ici.”
Aux États-Unis, on se focalise sur le futur : “Voici ce qu’il faut ajuster pour atteindre l’objectif la prochaine fois.”
C’est le concept du “Growth Mindset“ (état d’esprit de développement). L’erreur n’est pas une faute morale, c’est une donnée qui permet d’apprendre.
Une méthode très populaire dans la tech américaine est celle de la “Radical Candor” (Franchise Radicale) de Kim Scott. Le principe ? Care Personally, Challenge Directly. (Se soucier personnellement, challenger directement).
Les Américains acceptent la critique directe si — et seulement si — ils sentent que vous vous souciez de leur réussite.
Si vous avez passé du temps à donner du feedback positif (le fameux carburant), vous avez construit un capital confiance. Vous pouvez alors être très direct sur ce qui ne va pas, car votre interlocuteur sait que vous êtes dans son camp.
Si vous n’avez donné aucun feedback positif avant, votre critique sera perçue comme une attaque personnelle.
La méthode SBI : un outil simple pour structurer vos retours
Vous avez peur de mal formuler vos retours en anglais ? Vous craignez d’être trop brutal ou, à l’inverse, trop flou ?
Utilisez le modèle SBI (Situation – Behavior – Impact). C’est un standard du management aux États-Unis, développé par le Center for Creative Leadership.
Cela permet de dépersonnaliser le problème. On ne juge pas la personne (“Tu n’es pas professionnel”), on juge un fait.
Voici comment ça marche :
Situation (Le contexte) : Soyez précis sur le moment et le lieu.
Exemple : “Mardi matin, pendant la réunion client avec Walmart…”
Behavior (Le comportement) : Décrivez ce que vous avez vu ou entendu, sans interprétation. Juste les faits.
Exemple : “…tu as coupé la parole au directeur des achats à deux reprises alors qu’il posait une question technique.”
(Mauvais exemple : “…tu as été agressif” -> C’est une interprétation).
Impact (La conséquence) : Expliquez l’effet de ce comportement sur le business ou l’équipe.
Exemple : “…cela a stoppé la conversation et j’ai senti le client se fermer, ce qui risque de retarder la signature du deal.”
Ensuite, vous basculez vers le futur : “Pour la prochaine fois, laisse-le finir ses phrases, même si tu as déjà la réponse.”
Cette structure est rassurante pour l’esprit pragmatique américain. C’est clair, net, et orienté résultat. C’est essentiel pour bâtir une équipe commerciale interculturelle performante qui ne se sent pas jugée arbitrairement.
Le feedback montant : le test ultime pour le leader français
C’est souvent ici que ça coince pour les dirigeants latins.
Aux États-Unis, la hiérarchie est plus plate. L’autorité se gagne par la compétence et la capacité à aider l’équipe, pas juste par le titre sur la carte de visite.
Il est donc culturellement acceptable — et même attendu — qu’un subordonné donne du feedback à son manager.
Si un membre de votre équipe américaine vous dit : “Je pense qu’on perd du temps avec ces réunions du lundi, on devrait faire un email”, ne le prenez pas comme une insubordination.
Si vous vous braquez, si vous vous justifiez longuement ou si vous faites sentir que “le chef, c’est moi”, vous tuez l’initiative. Vous passez pour un manager arrogant et fermé (“very French”, diront-ils à la machine à café).
Au contraire, embrassez ce feedback.
“Thanks for saying that. What do you suggest we do instead?”
En posant cette question, vous montrez que vous êtes un “Servant Leader” (un leader au service de son équipe). C’est le style de leadership le plus respecté aux États-Unis.
Conclusion
Adopter la culture du feedback à l’américaine ne vous demande pas de renier votre exigence. Au contraire, c’est un outil puissant pour augmenter l’exigence tout en gardant l’adhésion de vos troupes.
C’est un investissement en temps, certes. Dire “Good job” prend deux secondes. Faire un point SBI prend cinq minutes. Mais réparer une équipe démotivée ou recruter à nouveau parce que vos talents ont démissionné ? Cela prend des mois et coûte une fortune.
En maîtrisant ces codes, vous évitez les erreurs de management classiques et vous construisez une machine de guerre prête à conquérir le marché.
Vous sentez des frictions dans la gestion de vos équipes ou partenaires aux États-Unis ? Le problème n’est peut-être pas la compétence, mais la communication culturelle qui grippe la machine. Prenez rendez-vous pour diagnostiquer votre stratégie d’acquisition et de management U.S. et remettre de l’huile dans les rouages.
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