Il y a une histoire que j’entends beaucoup trop souvent. C’est celle du “VP Sales fantôme”.
Le scénario est presque toujours le même. Un fondateur français, ambitieux et prêt à conquérir l’Amérique, recrute un profil sénior américain. Le CV est impeccable, l’expérience est là, et le salaire… eh bien, le salaire est “américain” (donc élevé).
Les trois premiers mois, tout semble aller pour le mieux. Il y a de l’enthousiasme, des plans sur la comète, et cette énergie typique des débuts.
Puis, au quatrième mois, les échanges se raréfient.
Les rapports deviennent moins précis.
Le fondateur commence à s’inquiéter, envoie quelques emails pour “faire le point”, demande plus de détails.
Au sixième mois, c’est le silence radio, suivi d’une lettre de démission (ou d’une rupture conventionnelle douloureuse).
Le fondateur conclut souvent : “C’était une erreur de casting. Il n’était pas assez engagé.”
Mais si je vous disais que dans 90 % des cas, ce n’est pas une erreur de casting ?
Le problème n’est souvent ni la compétence du candidat, ni la qualité de votre produit. Le vrai problème, c’est un style de management “à la française” qui, une fois transposé tel quel outre-Atlantique, devient toxique pour les talents américains.
Selon Gallup, le manque d’engagement des employés coûte 8,8 trillions de dollars à l’économie mondiale. Dans le contexte d’une expansion internationale, ce coût se mesure en temps perdu et en opportunités gâchées.
J’ai vu des entreprises brillantes échouer non pas parce qu’elles n’avaient pas de marché, mais parce qu’elles n’ont pas su manager les équipes censées le capturer.
Dans cet article, nous allons déconstruire les 3 erreurs invisibles que font la majorité des dirigeants français aux États-Unis, et surtout, comment les corriger pour transformer votre filiale en moteur de croissance.
Erreur #1 : Le micro-management involontaire (le choc de la confiance)
En France, la confiance est une construction. Elle se bâtit brique par brique.
On contrôle pour valider. On vérifie les étapes. On s’assure que le processus est respecté.
C’est culturellement normal : la légitimité du manager passe souvent par sa capacité à maîtriser le détail technique.
Aux États-Unis, la dynamique est inversée.
La confiance est donnée a priori.
Quand vous recrutez un Américain, surtout un profil sénior, il part du principe que vous lui faites confiance à 100 % dès le jour 1. Sinon, pourquoi l’auriez-vous embauché ?
C’est là que le clash survient.
Le manager français, voulant bien faire (et souvent stressé par l’enjeu financier), commence à demander des reportings fréquents. Il veut être en copie des emails importants, valider les présentations avant les rendez-vous, comprendre le détail de chaque action.
Pour lui, c’est du soutien.
Pour l’Américain, c’est un manque de respect flagrant.
Il perçoit cela comme du micro-management. Il se dit : “Il ne me fait pas confiance. Il pense que je ne sais pas faire mon travail.”
Résultat ? Il se braque, se désengage, et finit par partir.
La différence entre autonomie et abandon
La différence entre autonomie et abandon
Attention, laisser de l’autonomie ne veut pas dire ne pas manager. C’est une nuance cruciale que j’aborde souvent quand on travaille sur comment bâtir une équipe commerciale interculturelle performante.
Les Américains sont habitués au “Management by Objectives” (MBO).
Ils veulent savoir quel est l’objectif (le Quoi).
Mais ils veulent une liberté totale sur la manière d’y arriver (le Comment).
Si vous commencez à dicter le “comment”, vous tuez leur créativité et leur motivation.
Comment corriger le tir ?
Arrêtez de contrôler les tâches (les inputs) et commencez à piloter les résultats (les outputs).
Définissez des KPIs clairs et indiscutables : Revenue, Pipeline velocity, Number of qualified meetings.
Instaurez un point hebdomadaire de 30 minutes qui est focus à 100 % sur les résultats et les blocages.
Durant ce point, votre rôle n’est pas de vérifier s’ils ont bien envoyé 50 emails, mais de demander : “Tu es à 80 % de ton objectif, de quoi as-tu besoin de ma part pour atteindre les 100 % ?”
C’est un changement de posture radical, mais nécessaire.
Erreur #2 : Le syndrome de la "tour d'ivoire" (Paris vs New York)
Imaginez la scène.
Une scale-up française lance son bureau à New York.
L’équipe produit et la direction sont à Paris. Les “sales” sont aux US.
À Paris, on décide d’un pivot stratégique sur la roadmap produit un mardi matin. Tout le monde en parle à la machine à café, l’info circule de manière informelle.
Mais personne ne pense à formaliser l’info pour l’équipe US avant le “All Hands” du mois suivant.
Pendant deux semaines, l’équipe américaine continue de vendre une fonctionnalité qui n’existera plus, ou promet des délais qui ont changé.
Lorsqu’ils l’apprennent (souvent par hasard, ou pire, par un client mécontent), les dégâts sont considérables.
Non seulement ils perdent leur crédibilité face à leurs prospects, mais ils se sentent considérés comme des citoyens de seconde zone.
C’est le syndrome de la “Tour d’Ivoire”.
Considérer l’équipe US comme une simple force d’exécution déconnectée de la stratégie globale est une erreur fatale.
L'importance de l'over-communication
Il existe un principe en management à distance : “In the absence of communication, people invent stories.” (En l’absence de communication, les gens inventent des histoires).
Et spoiler alert : ils inventent rarement des histoires positives.
La distance géographique (6 000 km) et le décalage horaire (6 à 9 heures) ne sont pas juste des contraintes logistiques. Ce sont des trous noirs à information.
Ce qui vous semble évident parce que vous baignez dedans à Paris est totalement invisible pour vos collègues à Boston ou San Francisco.
Pour réussir à transmettre la mentalité américaine à votre équipe commerciale, vous devez sur-communiquer.
Comment corriger le tir ?
Créez des rituels d’alignement stricts.
Ne vous contentez pas d’envoyer des newsletters internes que personne ne lit.
Organisez un “Town Hall” ou un meeting mensuel où l’équipe US a la parole.
Pas juste pour écouter la bonne parole venue de France.
Mais pour remonter le “market feedback”.
Vos commerciaux américains sont vos yeux et vos oreilles sur le marché le plus compétitif du monde. S’ils vous disent que le pricing ne passe pas ou qu’une fonctionnalité manque, écoutez-les.
Si vous les traitez comme des partenaires stratégiques et non comme des exécutants lointains, leur engagement montera en flèche.
Erreur #3 : Le feedback "à la française" (la critique vs la motivation)
C’est sans doute le fossé culturel le plus difficile à franchir pour mes clients français.
En France, le système éducatif et professionnel nous a formés à l’esprit critique.
Quand on manage, on a tendance à pointer ce qui ne va pas pour l’améliorer. C’est notre façon d’aider l’autre à progresser.
Si on ne dit rien, c’est que c’est bien. Le silence vaut validation.
Aux États-Unis ? C’est l’inverse absolu.
Comme l’expliquent très bien les travaux d’Erin Meyer (The Culture Map) ou de Geert Hofstede, les Américains ont besoin de validation explicite.
On valorise ce qui va bien pour encourager. On célèbre les victoires, même petites.
Un manager français qui ne dit rien quand les chiffres sont bons (parce que “c’est normal, c’est son job”), mais qui intervient immédiatement dès qu’il y a un problème, est perçu comme un tyran jamais satisfait.
L’employé américain se dira : “J’ai beau me défoncer, je n’ai aucune reconnaissance. Par contre, à la moindre erreur, je me fais taper sur les doigts.”
Comment recadrer sans démoraliser
Il faut comprendre une chose : aux US, le marché de l’emploi est fluide. La plupart des employés sont “at will” (ils peuvent partir du jour au lendemain).
La motivation et la reconnaissance ne sont pas des “soft skills” optionnelles, ce sont vos meilleurs outils de rétention.
Si vous voulez savoir comment instaurer une culture du feedback à la manière américaine, commencez par changer votre ratio positif/négatif.
Comment corriger le tir ?
Adoptez la règle du 3:1.
Pour chaque critique ou point d’amélioration que vous devez faire, assurez-vous d’avoir donné au moins trois feedbacks positifs ou signes de reconnaissance sincères dans la semaine précédente.
Attention, je ne parle pas de la technique du “sandwich” (compliment – critique – compliment) qui est parfois jugée hypocrite si elle est mal faite.
Je parle de créer un réservoir de confiance.
Célébrez les “Small Wins“.
Un premier rendez-vous décroché avec un compte cible ? Bravo.
Une objection bien gérée ? Excellent job.
Quand votre équipe se sent valorisée, elle acceptera beaucoup mieux la critique constructive quand elle sera nécessaire.
Conclusion
Manager une équipe américaine quand on est une entreprise française, c’est un peu comme apprendre à conduire de l’autre côté de la route.
Les réflexes qui vous ont sauvé la vie en France peuvent causer un accident aux États-Unis.
Pour résumer, voici votre feuille de route managériale :
Donnez de l’autonomie sur le “Comment” et soyez intransigeant sur le “Quoi” (résultats).
Brisez la Tour d’Ivoire en incluant l’équipe US dans la stratégie et en sur-communiquant.
Apprenez à féliciter explicitement pour bâtir la confiance et la rétention.
Votre produit peut être révolutionnaire. Mais si les humains chargés de le vendre se sentent incompris, micro-managés ou isolés, votre expansion s’arrêtera net. Le management interculturel n’est pas inné, c’est une compétence qui s’apprend et qui se travaille.
Si vous sentez que votre équipe américaine ne tourne pas à plein régime ou que le turnover freine votre croissance, il est temps de regarder sous le capot pour ajuster vos pratiques managériales. Prenez rendez-vous pour diagnostiquer votre stratégie d’acquisition client U.S.
Pour aller plus loin et structurer votre approche globale, téléchargez notre guide pour acquérir 6+ nouveaux clients américains par trimestre de manière prévisible et éviter les écueils classiques de l’expansion.