Quand j’étais petite, j’avais une fascination pour les “Garage Sales”, ces vide-greniers que l’on organise devant chez soi le week-end.
Je voyais mes voisins vendre de vieux objets pour quelques cents. Et puis, il y avait ceux qui mettaient un prix un peu plus élevé, présentaient bien les objets sur une table propre, et vendaient tout plus vite.
Même à 10 ans, j’avais compris quelque chose de fondamental sur la psychologie américaine : le prix n’est pas juste une somme d’argent à débourser. C’est un indicateur de qualité.
Aujourd’hui, quand j’accompagne des entreprises françaises dans leur expansion, je vois trop souvent le même scénario se répéter1.
On prend le prix français.
On applique le taux de change du jour (ou un taux approximatif).
On change le symbole € en $.
Et hop, c’est parti.
Sauf que non, ce n’est pas parti.
C’est souvent le début des ennuis. Parce que le pricing aux États-Unis n’est pas une simple opération mathématique, c’est un signal psychologique puissant2.
J’ai vu des entrepreneurs brillants échouer non pas parce que leur produit était mauvais, mais parce que leur prix envoyait le mauvais message.
Voici les 5 erreurs de tarification les plus fréquentes que je vois chez les entrepreneurs européens, et surtout, comment les éviter pour protéger vos marges.
Erreur #1 : Le syndrome du "low cost" pour pénétrer le marché
C’est le réflexe classique de l’outsider.
Vous arrivez sur un marché saturé, face à des géants américains établis. Votre première intuition est souvent de vous dire : “Je vais être 20 ou 30 % moins cher pour attirer l’attention et prendre des parts de marché.”
En France, c’est une stratégie qui peut fonctionner. On aime les bonnes affaires. On aime l’idée d’avoir déniché une pépite pour moins cher.
Mais aux États-Unis ? C’est l’inverse.
Il existe un adage culturel profondément ancré ici : “You get what you pay for” (On en a pour son argent).
Si vous arrivez avec un prix nettement inférieur à la concurrence, l’acheteur américain ne se dit pas “quelle opportunité incroyable”. Il se demande :
“Qu’est-ce qui cloche ?”
“Pourquoi c’est si peu cher ?”
“Est-ce que le support client est inexistant ?”
“Est-ce que la boîte va faire faillite dans six mois ?”.
Un prix trop bas est perçu comme un risque, pas comme un avantage. Vous attirez alors les mauvais clients : ceux qui ne sont fidèles qu’au prix, qui négocient chaque centime et qui partiront dès qu’ils trouveront moins cher ailleurs.
La correction :
Positionnez-vous au niveau du marché, voire légèrement au-dessus si votre technologie le justifie. Utilisez le prix comme un levier de réassurance, pas de braderie.
Erreur #2 : Rester bloqué sur le "cost-plus" (coût de revient + marge)
C’est une erreur très française, souvent liée à notre culture d’ingénieurs.
On calcule combien le produit coûte à fabriquer (ou le service à livrer), on ajoute une marge confortable de 20 ou 30 %, et on obtient le prix de vente. C’est logique, c’est rationnel, c’est mathématique.
Mais le client américain s’en fiche éperdument de vos coûts de production.
Ce qui l’intéresse, c’est la valeur que vous lui apportez. C’est le principe du Value-Based Pricing.
Imaginez que vous vendiez un logiciel SaaS qui permet à une entreprise de la logistique d’économiser 2 millions de dollars par an en optimisant ses tournées.
Si le développement de ce logiciel vous a coûté peu cher, et que vous le vendez 10 000 $ par an basé sur vos coûts, vous faites deux erreurs :
Vous laissez une somme d’argent colossale sur la table.
Vous décrédibilisez la solution (un outil qui sauve 2 millions ne peut pas coûter seulement 10 000 $, c’est suspect).
La correction :
Arrêtez de regarder votre nombril (vos coûts) et regardez le bilan de votre client. Si vous résolvez un problème douloureux et coûteux, votre prix doit être une fraction de ce gain, pas une multiplication de vos dépenses.
Erreur #3 : Sous-estimer les coûts cachés de l'acquisition (CAC) aux USA
C’est le choc de réalité que beaucoup d’entrepreneurs découvrent trop tard, une fois que les premiers contrats sont signés mais que la trésorerie ne suit pas.
Vendre aux États-Unis coûte beaucoup plus cher qu’en Europe.
Avez-vous intégré dans votre pricing :
Les salaires des commerciaux ? (Un bon Sales Representative aux US gagne souvent le double ou le triple de son homologue français, avec des commissions non plafonnées) .
Le coût des leads ? (Le CPC sur LinkedIn ou Google aux US est souvent 3 à 4 fois plus élevé qu’en France).
Les frais juridiques et administratifs ? (La complexité de la “Sales Tax” qui change d’un état à l’autre, le fameux Nexus, nécessite souvent des outils ou des consultants coûteux).
Les déplacements ? (Traverser l’Atlantique et loger à New York ou San Francisco n’est pas le même budget qu’un train pour Lyon).
Si vous gardez votre structure de prix européenne, vous risquez de vendre à perte sans même vous en rendre compte. J’ai vu des entreprises célébrer des signatures de contrats… qui leur coûtaient de l’argent à honorer.
La correction :
Refaites vos calculs de Unit Economics spécifiquement pour le marché US. Votre marge brute doit être suffisante pour absorber un coût d’acquisition client (CAC) bien plus élevé.
Erreur #4 : Manquer de flexibilité dans les modèles de pricing
Les acheteurs américains aiment avoir le choix. Ils aiment sentir qu’ils maîtrisent l’achat.
L’approche binaire “C’est ce prix-là ou rien” passe souvent mal, surtout en B2B complexe.
Une erreur fréquente est de ne pas proposer de “Tiering” (niveaux de prix) ou d’options. Si vous n’avez qu’une seule offre, vous perdez deux types de clients : ceux qui ont besoin de moins (et qui iront voir ailleurs) et ceux qui voudraient plus (et à qui vous ne vendez pas assez cher).
De plus, la rigidité contractuelle peut effrayer.
En France, on aime sécuriser avec des contrats annuels tout de suite. Aux États-Unis, sur des nouvelles technologies, il est parfois plus intelligent de proposer un “Paid Pilot” (pilote payant) de 3 mois, cher mais court, qui se transforme en contrat annuel.
Cela réduit le risque perçu pour l’acheteur, tout en qualifiant son engagement financier.
La correction :
Structurez votre offre avec des options claires (ex: Standard, Pro, Enterprise). L’option la plus chère (Enterprise) sert souvent d’ancrage psychologique pour rendre l’offre du milieu très attractive.
Erreur #5 : S'excuser de ses prix (le manque d'assurance)
C’est peut-être l’erreur la plus subtile, mais elle fait des ravages lors des réunions commerciales.
C’est une question de posture.
En France, on a parfois une pudeur mal placée avec l’argent. Quand vient le moment d’annoncer le prix, je vois des commerciaux baisser la voix, parler plus vite, ou pire, commencer à justifier le prix avant même que le client n’ait fait une objection.
“Alors c’est 50 000 dollars, mais c’est parce qu’il y a l’intégration, et puis on peut discuter…”
Stop.
Aux États-Unis, la confiance est une devise. Si vous n’êtes pas à l’aise avec votre prix, pourquoi le client le serait-il ?.
Un prix élevé assumé est un signe de leadership. C’est ce qu’on appelle le “Premium Positioning“. Si vous êtes cher, c’est que vous êtes les meilleurs, que votre solution est robuste et que vous allez délivrer des résultats.
La correction :
Annoncez votre prix clairement, fermement, et ensuite… taisez-vous. Laissez le silence faire son travail. N’essayez pas de justifier le prix par vos coûts, justifiez-le par la valeur que le client va recevoir.
Le marché américain est impitoyable pour ceux qui hésitent, mais il est très généreux pour ceux qui savent ce qu’ils valent.
Ne vendez pas simplement un produit. Vendez la certitude que le problème sera résolu. Et ça, ça n’a pas de prix — ou plutôt, ça a un prix élevé que les Américains sont prêts à payer.
Vous avez un doute sur votre positionnement prix ou vous craignez de laisser de l’argent sur la table ? Prenez rendez-vous pour diagnostiquer votre stratégie d’acquisition client U.S. et nous vérifierons ensemble si votre pricing est calibré pour la rentabilité.
Pour aller plus loin sur la structuration de votre offre globale, je vous invite à télécharger notre guide pour acquérir 6+ nouveaux clients américains par trimestre de manière prévisible.