“Mais pourtant, on est leader en France sur notre secteur, pourquoi ça ne prend pas aux États-Unis ?”
C’est une phrase que j’entends presque chaque semaine lors de mes premiers échanges avec des fondateurs ou des directeurs commerciaux français. Ils arrivent avec un produit solide, une traction validée en Europe, et une équipe motivée. Sur le papier, tout est là.
Pourtant, une fois traversé l’Atlantique, la machine s’enraye. Les emails restent sans réponse, les démos se passent bien mais ne convertissent pas, et le pipeline stagne.
La tentation est grande de blâmer le marché (“ils sont protectionnistes”), la langue (“notre accent n’est pas parfait”) ou le budget (“nos concurrents américains ont levé 100M$”).
Mais la vérité est souvent plus simple et plus brutale : c’est un problème de positionnement.
Ce qui fait votre force en France – votre ancienneté, votre réseau institutionnel, votre excellence technique – peut paradoxalement devenir un frein aux yeux d’un acheteur américain si ce n’est pas traduit correctement. Et je ne parle pas de traduire le français vers l’anglais. Je parle de traduire votre valeur perçue.
Après avoir accompagné plus de 500 entreprises dans cette transition, j’ai identifié trois erreurs de positionnement qui reviennent systématiquement. Si vous corrigez ces trois points, vous ne changerez pas votre produit, mais vous changerez radicalement la façon dont le marché américain vous perçoit.
Erreur #1 : Le syndrome du "leader français"
En France, nous avons une culture du statut et de la réassurance institutionnelle. Être “Leader en France”, avoir le label BPI, faire partie de la French Tech, ou citer des références du CAC 40 comme EDF ou Société Générale, c’est un gage de sérieux absolu. Cela prouve que vous êtes stables et que le risque est faible.
Alors, tout naturellement, c’est ce que les entreprises françaises mettent en haut de leur site web ou dans la première slide de leur deck commercial lorsqu’elles arrivent aux US.
Le problème ? Pour un prospect à Chicago, Austin ou New York, “Leader en France” ne veut souvent rien dire.
Pire, cela peut envoyer un signal négatif. Aux yeux d’un acheteur américain pragmatique, si votre seul argument d’autorité est géographique, vous êtes perçu comme un acteur régional, potentiellement incapable de supporter une charge de travail à l’échelle américaine ou de fournir un support client sur leur fuseau horaire.
Les logos du CAC 40, s’ils ne sont pas des marques mondiales comme L’Oréal ou Danone, sont des inconnues. Votre prospect se demande : “C’est qui ces gens ? Est-ce que c’est l’équivalent d’une petite PME locale ?”
L’acheteur américain n’achète pas votre passé (ce que vous avez fait en France), il achète son futur (ce que vous allez faire pour lui).
La solution n’est pas de cacher votre origine, mais de changer la nature de votre preuve sociale. Au lieu de vous appuyer sur des noms ou des statuts géographiques, appuyez-vous sur des métriques universelles.
Remplacez “Leader du CRM en France” par “Nous aidons 500 entreprises à réduire leur churn de 15%”. Les chiffres, le ROI, et les résultats opérationnels sont un langage universel. Si vous avez besoin de renforcer votre crédibilité, comme nous l’avons vu dans l’article sur comment auditer votre présence digitale, privilégiez des témoignages qui parlent de résultats concrets plutôt que de prestige institutionnel.
Erreur #2 : Le positionnement "couteau suisse"
Le marché français, bien que dynamique, reste modeste par sa taille comparé au marché américain. Pour atteindre un chiffre d’affaires de 10 ou 20 millions d’euros en France, une entreprise B2B doit souvent élargir son spectre.
On commence par vendre un logiciel de comptabilité pour les garagistes, puis on l’adapte pour les boulangers, et finalement on devient une “solution de gestion pour TPE/PME tous secteurs”. En France, cette polyvalence est une force. Elle montre votre agilité et votre capacité à servir tout le monde. C’est le modèle du couteau suisse : on fait tout, et on le fait bien.
Aux États-Unis, ce positionnement est mortel.
La taille du marché américain est telle que la spécialisation n’est pas une option, c’est une survie. Il y a un dicton célèbre dans le marketing outre-Atlantique : “The riches are in the niches”.
Si vous arrivez aux US avec un positionnement “Nous sommes une plateforme marketing pour toutes les entreprises”, vous vous retrouvez frontalement en concurrence avec HubSpot, Salesforce et Adobe. Vous allez vous faire écraser par leur budget marketing avant même d’avoir obtenu votre premier rendez-vous.
L’erreur est de croire qu’en se nichant, on se coupe des opportunités. C’est l’inverse qui se produit.
Prenons un exemple concret (et réel). Une entreprise française de gestion de stocks tentait de percer aux US en ciblant “les e-commerçants”. C’était trop large. Personne ne se sentait concerné. En affinant leur positionnement pour devenir “La solution de gestion de stock pour les vendeurs de chaussures et d’accessoires sur Shopify“, ils sont devenus incontournables sur ce segment précis.
Une fois que vous dominez une niche, vous pouvez vous étendre à la suivante. C’est la stratégie du “bowling pin” (quille de bowling) : faites tomber la première quille (niche), et elle fera tomber les autres. Mais si vous essayez de faire tomber toutes les quilles en même temps avec une balle trop large, vous finirez dans la rigole.
N’ayez pas peur de réduire votre cible pour augmenter votre impact. C’est souvent en acceptant d’être “petit” sur une verticale précise que l’on devient grand aux États-Unis.
Erreur #3 : L'approche "engineering first"
C’est sans doute l’erreur la plus culturelle, celle qui est ancrée dans notre ADN éducatif. La France est un pays d’ingénieurs. Nous aimons la complexité, nous respectons la technicité, et nous sommes fiers de “comment ça marche”.
Quand je lis les pages “À propos” ou les pages produits des entreprises françaises, je vois souvent des descriptions fascinantes de l’architecture technique, des brevets déposés, de la sophistication des algorithmes ou de la pureté du code.
Comme je l’expliquais en détail en parlant des erreurs de pitch fréquentes, nous avons tendance à penser que la vente se fait par la démonstration de la supériorité technique. Si le produit est meilleur, le client l’achètera. C’est cartésien, c’est logique.
Mais la logique d’achat américaine est différente. Le décideur américain (surtout s’il est VP Sales, CEO ou Marketing) se moque éperdument de la complexité de votre “back-end“.
Il a une seule station de radio en tête : WIIFM (What’s In It For Me?). “Qu’est-ce que j’y gagne ?”
Si votre discours est centré sur les fonctionnalités (features) plutôt que sur les bénéfices (benefits), vous créez une friction immédiate.
Voici la différence :
Approche Engineering First (Française) : “Notre solution utilise une architecture de réseaux neuronaux à trois couches pour analyser les données non structurées en temps réel avec une latence inférieure à 50ms.”
Approche Business First (Américaine) : “Nous vous permettons de détecter les clients insatisfaits avant qu’ils ne partent, réduisant ainsi vos pertes de revenus de 20% dès le premier trimestre.”
Voyez-vous la différence ? La première approche demande au prospect de faire l’effort intellectuel de traduire la technique en argent. La seconde lui donne le résultat directement.
Aux États-Unis, le temps est la ressource la plus précieuse. Si vous forcez votre interlocuteur à réfléchir pour comprendre votre valeur, vous l’avez déjà perdu. Votre positionnement doit être orienté résultat, pas orienté produit.
C’est d’ailleurs souvent lié au piège de la modestie dont je parle souvent : en France, on a peur de promettre un résultat chiffré de peur de paraître arrogant. Aux US, c’est simplement le ticket d’entrée pour avoir une conversation sérieuse.
Comment rectifier le tir : L'audit de réalité
Comprendre ces erreurs est une chose, les corriger en est une autre. Il est très difficile de voir sa propre étiquette quand on est à l’intérieur de la bouteille.
Pour savoir si votre positionnement souffre de l’un de ces biais, je vous propose un test simple en trois étapes.
Premièrement, faites le test des “10 secondes”. Montrez votre page d’accueil (version US) à un Américain qui ne connaît pas votre secteur. S’il ne peut pas vous dire exactement comment vous allez lui faire gagner de l’argent ou du temps en moins de 10 secondes, votre positionnement est trop flou ou trop technique.
Deuxièmement, analysez vos concurrents américains natifs. Pas les autres Européens qui essaient de s’implanter, mais les locaux. Regardez leurs titres. Regardez leurs promesses. Vous verrez qu’ils parlent rarement d’eux-mêmes (“Nous sommes leaders…”), mais presque toujours du client (“Vous allez gagner…”).
Troisièmement, écoutez vos prospects. Si vous avez déjà eu des calls avec des Américains, quelles sont les questions qu’ils posent ? S’ils vous demandent “Concrètement, ça fait quoi ?”, c’est que votre pitch initial était trop abstrait.
Conclusion
Le marché américain est une opportunité incroyable de croissance, mais il ne pardonne pas l’approximation.
Adapter votre positionnement, ce n’est pas “se vendre au diable” ou devenir superficiel. C’est faire preuve d’intelligence culturelle. C’est accepter que pour être entendu, il faut parler le langage de celui qui écoute. Et aux États-Unis, ce langage est celui du bénéfice client, de la spécialisation et de la clarté immédiate.
Vous avez déjà fait le plus dur : construire un produit excellent. Ne laissez pas une simple erreur d’étiquetage vous empêcher de le vendre à sa juste valeur.
Si vous sentez que votre message actuel ne résonne pas assez fort outre-Atlantique, ne restez pas dans le flou. Prenez rendez-vous pour diagnostiquer votre stratégie d’acquisition client U.S.. Nous analyserons ensemble si votre positionnement est calibré pour convertir ou s’il vous fait perdre des deals.
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