Vous souvenez-vous du jour où vous avez signé ce contrat de distribution ?
C’était probablement une belle journée. Le champagne a peut-être coulé. Vous aviez enfin trouvé ce partenaire américain établi, avec son énorme base de clients et sa force de vente tentaculaire.
Vous vous êtes dit : “Ça y est. On a mis le pied dans la porte. Maintenant, on n’a plus qu’à attendre les commandes.”
Et puis… rien.
Ou presque rien.
Six mois plus tard, les rapports de vente sont maigres. Vos emails reçoivent des réponses polies mais vagues. Ce partenaire, qui semblait si enthousiaste lors de la signature, agit aujourd’hui comme si votre produit n’existait pas.
Eh ben, bienvenue dans la réalité de la vente indirecte aux États-Unis.
C’est une histoire que j’entends constamment. Beaucoup d’entrepreneurs français tombent dans le piège du “Catalog Collector”.
Ces distributeurs américains aiment accumuler les marques. Pour eux, avoir votre logo dans leur catalogue, c’est une richesse. Ça montre à leurs clients qu’ils sont exhaustifs.
Mais attention : être dans le catalogue ne signifie pas être vendu.
Votre distributeur n’est pas votre sauveur. Il ne fera pas le travail d’évangélisation à votre place. C’est un canal, un amplificateur. Mais si vous ne lui fournissez pas le bon signal et la bonne énergie, l’ampli reste muet.
La bonne nouvelle ? Ce silence n’est pas une fatalité.
J’ai vu des entreprises transformer des partenaires dormants en véritables machines de guerre. Mais pour ça, il faut arrêter de les traiter comme des clients, et commencer à les manager comme une extension de votre propre équipe.
Voici les 5 clés pour réveiller votre distributeur américain.
1. Comprendre la mentalité "coin-operated" du commercial américain
Il y a une différence culturelle fondamentale que vous devez intégrer immédiatement.
En France, on aime bâtir des relations sur le long terme. On vend parce qu’on croit au produit, parce qu’on a une affinité avec la marque.
Aux États-Unis, le commercial moyen d’un distributeur (le Sales Rep) fonctionne différemment. On dit souvent qu’il est “coin-operated” (comme une machine à pièces).
Ce n’est pas péjoratif. C’est systémique.
Leur structure de rémunération est souvent très agressive, avec une part variable énorme. Ils ont un prêt immobilier (mortgage) à payer, des frais d’université pour les enfants, et une pression mensuelle de leurs managers.
Quand un Sales Rep regarde votre produit, il ne se demande pas : “Est-ce que c’est une innovation technologique majeure ?”
Il se demande : “What’s In It For Me ?” (Qu’est-ce que j’y gagne ?).
Si votre produit demande 30 minutes d’explication pour une commission de 50 dollars, il ne le vendra pas. Il vendra le produit du concurrent, qui prend 2 minutes à expliquer pour la même commission. Il ira toujours vers le chemin de moindre résistance.
C’est là que beaucoup d’Européens échouent. Ils rendent leur modèle de commission trop complexe ou trop flou.
Pour réussir, simplifiez tout.
Mettez en place des SPIFFs (des bonus immédiats et ponctuels). Rendez le calcul de leur gain instantané. Si le commercial sait qu’en plaçant votre solution, il paie ses vacances de Noël, vous aurez son attention.
2. Fournir un sales enablement clé en main (pas une formation technique)
J’ai assisté à des sessions de formation données par des fondateurs français à des équipes de vente américaines.
C’est souvent douloureux à regarder.
Le fondateur, passionné et brillant (souvent un profil ingénieur), passe 45 minutes à expliquer les spécificités techniques, l’architecture du produit, la genèse de l’innovation. Il pense qu’en éduquant le distributeur sur la technologie, celui-ci saura la vendre.
Grosse erreur.
Le distributeur s’en fiche de comment ça marche. Il veut savoir comment ça se vend.
C’est ce qu’on appelle le Sales Enablement.
Vous ne devez pas leur donner un manuel technique. Vous devez leur donner des armes pour la guerre commerciale.
Concrètement, cela signifie fournir des “Battle Cards“. Ce sont des fiches recto-verso ultra-synthétiques qui résument :
Le problème client en une phrase.
Les 3 arguments massues (“Kill points”).
La réponse aux 2 objections les plus courantes.
Une comparaison directe avec le concurrent qu’ils croisent tous les jours.
Si vous voulez aller plus loin sur les leviers de persuasion, jetez un œil à mes conseils sur les 1 3 leviers de persuasion pour conclure un deal. Ces principes doivent être mâchés et digérés pour vos partenaires.
N’attendez pas qu’ils créent leur propre argumentaire. Ils ne le feront pas. Ou pire, ils le feront mal et promettront des choses que vous ne pouvez pas tenir.
Donnez-leur les mots exacts à dire. Aux US, on aime les scripts, les process, les playbooks. Nourrissez-les.
3. Assurer une réactivité temps réel (le time-to-answer)
Le fuseau horaire est l’ennemi silencieux de l’export.
Imaginez la scène : Joe, le commercial de votre distributeur au Texas, est en rendez-vous chez un gros client potentiel.
Le client pose une question pointue sur l’intégration de votre solution. Joe ne connaît pas la réponse. Il vous envoie un email.
Mais pour vous, il est 19h30. Vous êtes en famille. Vous répondez le lendemain matin à 9h00 heure française.
Pour Joe, il s’est écoulé presque 24 heures.
Le “momentum” est mort. Le client est passé à autre chose, ou Joe a, par sécurité, orienté le client vers un produit concurrent local dont il avait la réponse immédiate.
Aux États-Unis, la vitesse est une forme de compétence. La réactivité crée la confiance.
Si vous voulez réussir avec un distributeur, vous devez réduire ce Time-to-Answer au minimum.
Comment ?
Créez un canal Slack ou WhatsApp dédié avec les équipes terrain.
Ayez une FAQ mobile-friendly ultra-complète.
Si vous le pouvez, ayez quelqu’un de votre équipe qui couvre les horaires US (même partiellement).
Dans les premiers mois d’un partenariat, la qualité de votre support est plus importante que la qualité de votre produit. Si le commercial du distributeur sent qu’il risque de se retrouver seul face au client sans filet de sécurité, il ne proposera pas votre solution.
C’est une question de sécurité psychologique pour lui.
4. Ne pas vendre au CEO, mais séduire le terrain
C’est un classique.
Vous avez passé des mois à négocier avec le siège social. Vous avez signé avec le CEO ou le VP Sales du distributeur. Vous avez eu un excellent dîner à New York ou Chicago.
C’est super. Mais ce n’est pas le VP Sales qui va faire les démos.
Ce sont les dizaines ou centaines de commerciaux sur le terrain qui tiennent votre destin entre leurs mains. Et eux, ils ne vous connaissent pas. Ils n’ont pas dîné avec vous.
Pour activer un réseau, il faut contourner la hiérarchie (avec leur accord, bien sûr) et aller au contact de la base.
C’est ce qu’on appelle le “Ride-along“.
Proposez d’accompagner leurs meilleurs vendeurs en tournée pendant une semaine. Soyez leur ingénieur avant-vente gratuit. Aidez-les à closer des deals.
Si vous aidez un vendeur à gagner une belle commission grâce à votre expertise, il deviendra votre meilleur ambassadeur en interne. Il dira aux autres à la machine à café : “Hé, ce produit français, ça se vend tout seul quand on a le truc, et ça rapporte gros.”
Vous devez évangéliser votre propre réseau de distribution.
Vous devez faire du marketing interne chez eux. Organisez des webinaires (courts et funs), envoyez des newsletters dédiées aux succès de leurs vendeurs (“Bravo à Sarah de l’agence de Denver qui a closé ce deal !”).
Si vous restez une entité abstraite lointaine, vous serez oublié. Vous devez créer une connexion émotionnelle et humaine avec ceux qui portent le sac.
Comme je l’explique souvent quand on parle de 2 construire un écosystème de partenaires, la relation humaine prime sur le contrat papier.
5. Exiger et structurer la reddition de comptes (QBRs)
C’est peut-être le point le plus difficile pour la culture latine.
On a souvent peur de froisser le partenaire. On se dit : “Ils sont plus gros que nous, je ne peux pas leur mettre la pression.”
Détrompez-vous. Les Américains respectent le business. Et le business, c’est la mesure.
Si vous ne demandez pas de comptes, ils penseront que ce n’est pas important pour vous. Ou pire, que vous n’êtes pas professionnels.
Dès la signature du contrat, vous devez instituer la QBR (Quarterly Business Review).
C’est une réunion trimestrielle formelle où l’on regarde les chiffres dans les yeux.
Pas seulement le chiffre d’affaires. C’est un indicateur “lagging” (retardé).
Regardez les indicateurs “leading” (avancés) :
Combien de commerciaux ont été formés ?
Combien de démos ont été faites ?
Combien de nouvelles opportunités ont été ouvertes dans le CRM ?
Si les chiffres sont mauvais, ne soyez pas agressif, mais soyez factuel. Demandez : “Quel est le plan pour corriger ça au prochain trimestre ?”
Si vous voyez des signaux d’alerte, comme je le détaille dans l’article sur les 3 signaux qu’un partenariat est mal engagé, n’attendez pas six mois pour réagir.
C’est du management, pas de la surveillance.
Votre distributeur a besoin de sentir votre présence, votre exigence et votre soutien. C’est cet équilibre qui crée une dynamique de succès.
Conclusion
Travailler avec un distributeur américain peut être le levier de croissance le plus puissant pour votre entreprise… ou une perte de temps monumentale.
La différence se joue rarement sur la qualité du produit. Elle se joue sur votre capacité à animer ce réseau.
N’oubliez jamais : votre distributeur a ses propres priorités, ses propres crises, et des dizaines d’autres produits à vendre.
Pour gagner sa “mindshare” (sa part d’esprit), vous devez être :
Lucratif pour le vendeur (WIIFM).
Facile à vendre (Enablement).
Réactif (Support).
Présent sur le terrain.
Exigeant sur les résultats.
C’est un investissement en temps et en énergie, of course. Mais quand la machine se met en route, elle peut vous ouvrir les portes de tout le continent.
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Si vous sentez que votre réseau actuel stagne et que vous n’arrivez pas à identifier le point de blocage, ne laissez pas la situation s’enliser. Prenez rendez-vous pour diagnostiquer votre stratégie d’acquisition client U.S.. Ensemble, on regardera ce qui freine vos partenaires et comment relancer la machine.